2021年8

　　良多人说，一款面能卖爆，是命运。但只要领会全福元的人才晓得，这款爆品的降生，从来不是偶尔。它背后，是全福元二十多年堆集的供应链能力，是舒安对本土消费者口胃的精准把握，是他对产物质量的极致要求，更是他深耕自有品牌计谋的必然成果。

　　这个决定正在其时看来，无异于一场豪赌。良多人劝他，外来巨头都打上门了，该当收缩阵线，保住现金流，而不是把全数身家砸进去建楼。但舒安有着本人的判断：县域消费者的需求，曾经从买获得，升级到了买得好、买得恬逸，只要打制现代化的购物场景，供给更丰硕的商品，才能实正留住消费者。

　　口罩三年就像一块试金石，试出了一家企业的底色，也试出了一位企业家的担任。良多人说，全福元能扛过疫情，是由于它的规模大，供应链强。但只要熟悉舒安的人才晓得，这背后，是他三十多年来，一以贯之的社会义务，是他刻正在骨子里的，对这片地盘和这里的苍生的义务感。

　　2003年12月，全福元海化店正式开业，迈出了跨区域成长的第一步，也了全福元的品牌化之。2005年11月，舒安率领团队进军东营广饶，投资打制的广饶佳乐购物广场正式开业，这个集购物、休闲、餐饮、文娱于一体的贸易分析体，开业当天就刷新了本地的发卖记载，让全福元成功正在东营市场坐稳了脚跟。

　　1994年，舒安做出了一个让所有人都不测的决定：押上企业几乎全数的家底，投资2000万元，建一座建建面积10000平方米的现代化购物核心。

　　这一型，舒安把焦点，放正在了供应链的深化上。从2019年起头，全福元就启动了放弃费用曲采模式，全面砍掉两头商，间接和出产厂家、农产物种植合做。到2025年，超市品类的厂家合做取泉源曲采占比，曾经跨越了90%。

　　正在数字化转型上，舒安率领全福元，完成了从线上渠道结构到线上线下深度融合的逾越。企业搭建了自建商城+小法式+社群+曲播+第三方外卖平台的全渠道线上发卖收集，实现了周边三公里配送抵家，打通了线上线下的商品、库存、会员系统。截至2025年，全福元曾经成长了4300多个企业微信社群，笼盖超53万用户，线亿元，连结着高速增加态势。同时，企业鼎力推进门店的数字化，让实体门店承载起社区前置仓、曲播、体验办事核心等多元脚色，完全打破了线上线下的场景壁垒。

　　2008年，全球金融危机迸发，中国经济面对下行压力，零售行业遭到了庞大的冲击。消费疲软，客流下滑，资金链严重，大量零售企业纷纷收缩阵线，遏制扩张，以至封闭门店。整个行业，一片风声鹤唳。

　　疫情迸发的第一时间，舒安就召开了告急会议，向全社会做出了许诺：不破产，不跌价，保供应，稳物价。

　　这款产物，由全福元取海底捞结合研发，2025年3月正式立项，历经248天的研发打磨，于2025年11月正式上市。研发团队对比了7款分歧粗细的面饼，最终选定了契合山东人饮食偏好的劲道粗面；番茄酱包以约2。6颗阳光番茄为基底，历经4次酸度调整，邀请百余位消费者完成3轮试吃，确保风味纯正可口。

　　正在深化供应链的同时，舒安鼎力推进自有品牌扶植，打制了全福元、麦德滋、弥喷鼻庄园等自有品牌矩阵，涵盖了食物、生鲜、自有品牌的扶植，不只进一步降低了商品成本，提拔了企业的利润空间，更建立了差同化的合作劣势，提拔了消费者的品牌忠实度。

　　他的性格底色，是中国保守平易近营企业家最宝贵的质量。务实、低调、坚韧、有定力，不搞虚头巴脑的概念，不逃转眼即逝的风口，只扎结实实地做好商品，做好办事，扎根平易近生。他有着极强的贸易嗅觉，总能正在纷繁复杂的市场中，抓住零售的素质；他有着超出的款式和义务感，没有陷入恶性的市场所作，反而一直努力于鞭策区域贸易的成长，带动农户增收，保障平易近生就业，和区域经济共生共荣；他更有着一以贯之的诚信底线年的不合错误劲就退货，到疫情期间的不跌价、保供应，三十余年持之以恒，用诚信博得了消费者的信赖。而这份信赖，恰是全福元可以或许穿越数次行业周期的焦点暗码。

　　2009年7月，山东全福元贸易集团正式组建，企业成长进入了全新的阶段。同年，总投资1。65亿元的全福元生鲜冷链配送核心正式奠定，这个占地138亩的项目，是国度农超对接沉点支撑项目，建成后，不只能够满脚全福元所有门店的生鲜配送需求，还能实现寿光蔬菜从田间地头到超市货架的无缝对接。

　　36年时间，舒安把一家接近倒闭的县域国营百货大楼，做成了年营收超90亿元的区域贸易龙头；把一个县级零售企业，做成了持续22年稳居中国连锁百强的行业标杆。他用三十余年的苦守，书写了中国县域零售最动听的贸易样本。

　　正在渠道结构上，舒安一直深耕县域市场，持续鞭策渠道下沉，织密织牢城乡一体化的现代畅通收集。一方面，企业持续推进乡镇商贸核心扶植，正在寿光及周边县市的乡镇，结构尺度化的曲营门店，让乡镇居平易近正在口，就能享遭到和城市同样程度的消费、同样质量的商品、同样尺度的办事。截至2025年，全福元曾经正在寿光14个乡镇全数扶植了曲营门店，此中不乏年发卖规模过亿的乡镇门店，外行政村以特许加盟的体例，拓展了102家便当店，无效遏制了冒充伪劣商品流入农村市场，缩小了城乡消费差距。

　　就正在全行业都正在过冬的时候，舒安却再次做出了逆势下注的决定。他认为，金融危机虽然带来了短期的波动，但中国县域消费的持久增加趋向，没有改变。行业的低谷期，恰好是企业低成本扩张、夯实根本的最佳机会。

　　2026年3月，山东全福元贸易集团发布2025年经停业绩。正在零售行业全体承压、区域商超遍及陷入增加瓶颈的当下，这家发源于山东寿光的本土企业，全年实现发卖收入92。1亿元，持续22年稳居中国连锁百强阵营，位列第53位，继续领跑全国县级零售企业。总资产超60亿元，停业面积128万平方米，从业人员1。7万人，其贸易收集已笼盖山东北部十余个县市。

　　当然，今天的舒安和全福元，仍然面对着诸多挑和。零售行业的合作日益激烈，的零售巨头和新业态持续下沉，对区域市场形成冲击；消费趋向的快速变化，对企业的供应链和运营能力提出了更高的要求；企业的代际传承，也成为了需要面临的问题。但走过三十余年创业过程的舒安，早已练就了穿越周期的定力和能力。他仍然连结着低调务实的做风，大部门时间都正在一线门店走访，正在田间地头调查，领会消费者的实正在需求，倾听员工和合做伙伴的声音，率领全福元持续前行。

　　正在此之前，家乐福、沃尔玛等外资零售巨头，曾经正在中国一二线城市赛马圈地，所到之处，本土零售企业纷纷溃退，狼来了的呼声，传遍了整个行业。入世之后，外资巨头的扩张速度进一步加速，而且起头逐渐向三四线城市，以至县域市场下沉。

　　2025年爆火出圈的西红柿鸡蛋面，恰是全福元自有品牌扶植的标杆案例，也是舒安深耕供应链二十余年的厚积薄发。

　　本土零售业四十余年的波涛壮阔中，我们见过太多逃风而起的风口玩家，见过太多本钱催熟的连锁，也见过太多正在周期里轰然倒下的巨头。但鲜少有人像舒安如许，正在一个被巨头们视为下沉市场的县域赛道里，用三十六年的时间，只做了一件事：把零售的素质做到极致。

　　寿光百货大楼，就是此中的典型。1981年3月开业的时候，它是寿光县城独一的大型零售商铺，是本地人眼里的贸易地标。但到1990年，这家曾经开业9年的国营老店，曾经陷入了客流下滑、业绩停畅、员工士气降低的，随时可能关门破产。

　　颠末三十余年的成长，舒安率领全福元，曾经成长为零售行业的龙头企业，建立起了笼盖寿光、昌邑、昌乐、临朐、广饶、、高密等10余个县市的贸易收集，具有26家万平米以上的大型卖场，75家曲营连锁店，102家便当加盟店，位列中国连锁百强第53位，连锁企业第6位，先后获得了全国优良无假货示范点、全国贸易顾客对劲企业、山东老字号等数十项荣誉称号。

　　但舒安率领的全福元，却仍然连结着稳健的增加。2014年，集团实现发卖收入65亿元，利税2。5亿元，入围市特大型企业名单。

　　这种模式，完全了保守商超的盈利逻辑。保守商超的利润，很大一部门来自于向供应商收取的出场费、条码费、促销费等各类费用，而全福元的放弃费用曲采模式，砍掉了所有的两头费用，把利润空间让给了消费者，也倒逼本人必需通过提拔供应链效率，来获得利润。

　　2005年5月，全福元常温配送核心正式投入运营，实现了超市商品的集中采购和同一配送，大幅降低了采购成本，提拔了配送效率。2007年，全福元正在寿光率先设立了无公害蔬菜生果检测核心，对所有生鲜产物进行严酷的农残检测，从泉源保障食物平安。

　　这家企业的掌舵人舒安，本年66岁，执掌企业36年，几乎从未接管过的深度采访，少少呈现正在贸易论坛的聚光灯下，以至连企业的严沉开业典礼，都很少有长篇大论的致辞。

　　超市百强榜单上，沃尔玛、家乐福等已经叱咤风云的外资零售巨头，排名持续下滑，不少已经的区域龙头早已消逝正在榜单中。而一家发源于山东寿光县级市的本土企业全福元，以90。26亿元的发卖规模位列全国第53位，持续22年稳居百强阵营，是全国唯逐个家持续入榜的县级零售企业。

　　上任之后，舒安没有搞什么新官上任三把火的花架子，而是间接动了最焦点的好处：分派轨制。他推出了一包五定三联计的方案，把利润包干到各个运营部分，薪酬间接和发卖额、利润、办事质量挂钩，完全打破了干多干少一个样的大锅饭模式。

　　从1990年到2000年，这十年，是中国市场经济系统逐渐成立的十年，是国营贸易系统全面转型的十年。无数已经灿烂的国营百货大楼，正在这场变化中倒下了，而舒安率领的寿光百货大楼，却活了下来，并且活得越来越好。这背后，不是命运，而是舒安对贸易素质的精准把握，是他敢为人先的气概气派，更是他一以贯之的诚信底色。

　　事了然舒安的判断。不合错误劲就退货的许诺，不只没有给企业带来丧失，反而让寿光百货大楼的诚信口碑，完全深切了寿光老苍生的心里。良多消费者说，买工具，就去百货大楼，由于安心。

　　面临全新的市场，曾经60多岁的舒安，仍然连结着灵敏的市场洞察力，率领全福元，了新一轮的转型升级。他常对团队说，零售行业，独一不变的就是变化。只要持续立异，持续进化，才能活下去，活得好。但无论市场怎样变，诚信运营的底子不克不及丢，办事消费者的初心不克不及忘。

　　另一方面，面临零食量贩、社区生鲜等新业态的冲击，舒安没有盲目跟风，没有像良多商超一样，快快当当地去开零食扣头店，而是自动拥抱变化，积极调整门店业态，优化商品布局。针对社区消费需求，企业打制了社区生鲜店、便当店等小型化、社区化的业态；针对年轻消费群体，优化了网红商品、进口商品的结构；针对零食量贩的冲击，优化了休闲食物的订价和陈列，用供应链的劣势，提拔了本身的合作力。

　　2026年关前夜，全福元一款结合研发的西红柿鸡蛋面，正在没有大规模营销投放的环境下，上市两个月就卖爆全网，单日最高销量冲破4万桶，是同品类头部品牌日均销量的百倍，硬生生把一款区域商超的自有品牌产物，做成了的网红爆品。

　　期间，全福元累计供应各类平易近生商品跨越10万吨，不只不变了区域市场的物价，保障了数百万群众的日常糊口，更给陷入发急的市场，注入了最强的决心。同时，企业依托数千个企业微信社群，推出线上下单、线下配送的办事，处理了封控期间群众的购物难题。哪怕是正在企业本身面对庞大运营压力的环境下，全福元也没有裁人，没有降薪，按时脚额发放员工工资，保障了1。7万名员工的糊口。

　　这些外来巨头，有着成熟的运营系统，更低的采购成本，更丰硕的品牌资本，一时间，寿光零售市场硝烟四起，大量本土中小商场纷纷倒闭，寿光百货大楼再次坐正在了关口。

　　整个中国零售行业，都陷入了史无前例的焦炙。良多本土零售企业，要么选择被外资收购，要么盲目跟风仿照外资的模式，要么正在发急中收缩阵线，退出市场。

　　良多人都猎奇，为什么电商的冲击，对全福元的影响这么小？谜底，就藏正在舒安对县域市场的深刻理解里。他常对团队说，县域市场的焦点，是熟人社会，是信赖，是体验，是便当性，这些工具，是线上电商永久无法替代的。

　　当然，正在这个过程中，舒安也有误。跨区域扩张的过程中，部门门店由于对本地市场的领会不敷，呈现了短期的运营不善，2025年企业对高密市场的门店进行了优化调整，仅保留了焦点门店；电商结构的初期，对线上渠道的注沉程度不敷，错过了晚期的成长盈利；新业态的摸索上，也有过一些不成功的测验考试。但每一次失误，舒安都能快速调整，及时止损，从错误中吸收教训，让企业的成长，愈加稳健。

　　他的故事，从来不是一个简单的草根逆袭叙事，而是一部中国县域贸易的进化史，是本土零售企业穿越四次行业周期的样本，更是对持久从义最朴实也最无力的注释。

　　他没有选择和外资巨头正在一二线城市反面硬刚，反而制定了深耕县域、辐射周边的计谋，把所有的精神，都放正在了别人看不上的县域市场。他提出了低成本扩张、多元化成长、品牌化运营的三大计谋，了企业的第三次创业。

　　正在企业实现持续成长的同时，舒安一直没有健忘，做为本土龙头企业，该当承担的社会义务。他常说，企业的成长，离不开这片地盘的支撑，离不开老苍生的信赖。成长起来了，就必然要回会，报答这片地盘。

　　这个正在今天看来稀松泛泛的方案，正在1990年的国营系统里，无异于一场地动。质疑声、否决声劈面而来，但舒安顶住了压力，奉行。的结果立竿见影，员工的积极性被完全激发，昔时百货大楼的业绩就实现了止跌回升。

　　当然，他也不是完满的。他有过决策失误，有过对新趋向的反映畅后，有过转型过程中的试错。但恰是这些不完满，让他的创业故事，愈加实正在，愈加有血有肉。他用三十余年的时间，证了然一个最朴实的贸易事理：没有落日的行业，只要落日的企业；哪怕是最保守的行业，哪怕是最下沉的市场，只需苦守贸易素质，卑沉消费者，持续创制价值，就能做成穿越周期的伟大事业。

　　正在村落复兴方面，全福元依托农超对接模式，正在山东、云南、海南等全国多个省份，成立了数百个农产物曲采，间接对接农户和合做社，供给手艺指点和保底收购，不只处理了农产物畅销的问题，还带动了农户增收致富。仅寿光当地，全福元每年就消化当地蔬菜超2万吨，带动了数千户农户增收。正在寿光菜农蔬菜畅销的时候，舒安老是第一时间率领团队，走进田间地头，开展帮农曲播和采购，帮帮农户处理燃眉之急。2022年到2025年，全福元累计开展帮农曲播超200场次，帮帮农户发卖畅销农产物超5000万元。

　　上市之后，这款产物敏捷市场，单日最高销量冲破4万桶，是同品类其他品牌日均销量的100倍，上市两个月，月均销量就冲破了7万箱。这款爆品，不只带动门店客流环比提拔7%，客单价环比提拔5%，更带动全福元自有品牌全系列产物销量同比增加3倍，让全福元的全国线的冲破。

　　正在中国贸易史上，我们见过太多一夜暴富的，见过太多逃风而起的风口，见过太多靠本钱催熟的巨头。但这些和风口，大多都正在周期的海潮里，烟消云集了。而舒安和全福元，却正在最保守的零售行业，正在最下沉的县域市场，一步一个脚印，走了三十六年，并且越走越稳。

　　2012年之后，电商海潮席卷中国，淘宝、京东等电商平台快速兴起，对线下实体零售形成了庞大的冲击。大量实体零售企业业绩大幅下滑，以至陷入倒闭潮，电商将代替实体零售的论调，传遍了整个行业。

　　当国营企业还正在等靠要的时候，他选择了大马金刀的，用市场化的机制，激发企业的活力；当外资巨头大举入侵，全行业都正在发急的时候，他选择了深耕县域，用步步为营的扩张，建立本人的贸易邦畿；当金融危机迸发，全行业都正在收缩过冬的时候，他选择了逆势下注，用十几年的时间，搭建本人的供应链系统，建牢企业的护城河；当电商海潮席卷而来，全行业都正在唱衰实体零售的时候，他选择了苦守素质，用信赖和办事，守住了本人的根基盘；当零食量贩兴起，全行业都正在跟风转型的时候，他选择了深化供应链，用极致的性价比，回应市场的变化。

　　1995年10月28日，寿光百货大楼购物核心正式开业，当天的发卖额就达到了112万元，创下了市零售行业的单日发卖记载。这个集百货、超市、餐饮、休闲于一体的购物核心，是其时寿光规模最大、设备最先辈的贸易分析体，不只让寿光百货大楼完全拉开了和合作敌手的差距，也改写了寿光的贸易款式。

　　但市场的合作，远比想象的更。90年代中期，青岛国货、济南华联、百货等省内零售巨头，纷纷看中寿光这个全国闻名的蔬菜之乡的消费潜力，大举进驻，正在县城焦点商圈开出大型卖场，和寿光百货大楼展开了反面厮杀。

　　正在跨区域扩张的过程中，舒安一直一个准绳：开业一家，盈利一家，惠平易近一家。他不逃求规模的快速膨缩，不搞赛马圈地式的加盟扩张，所有的跨区域门店，全数采用曲营模式，确保办事和质量的同一。这种步步为营的扩张模式，让全福元的跨区域结构，几乎没有呈现大的失误，每进入一个市场，都能快速坐稳脚跟，成为本地的贸易龙头。

　　正在业态结构上，舒安没有局限于保守的百货业态，而是精准把握消费趋向，建立了百货、超市、家电、贸易地产、物流配送、餐饮文娱六大业态协同成长的款式。2004年，他正在广饶启动了首个贸易地产项目，摸索出了以贸易带地产，以地产反哺贸易的模式，这种模式，后来被无数县域零售企业仿照。

　　的结果，立竿见影。常规商品的采购成本，降低了12%到15%，生鲜类商品的损耗率，节制正在了3%以内。从根源上保障了商品的高性价比，也让全福元正在性价比消费的海潮中，占领了绝对的自动。

　　从30岁临危受命的年轻总司理，到66岁仍然苦守一线的企业掌舵人，舒安用三十六年的时间，扎根县域，不只打制了一个贸易传奇，更书写了一个本土企业家的义务取担任。他留给中国零售行业的，不只是一个年营收超90亿元的区域贸易集团，更是一套县域零售的逻辑，一种苦守素质、持久从义的企业家，一份扎根乡土、办事平易近生的赤子。前往搜狐，查看更多？。

　　今天的中国零售行业，仍然正在履历深刻的变化，新的业态、新的模式不竭出现，市场所作仍然激烈。但舒安和全福元的故事，给所有的区域零售企业，给所有苦守实业的企业家，供给了一个最宝贵的范本。

　　这三年是中国零售行业的大洗牌期。大量区域零售企业正在疫情中倒下了，而舒安率领的全福元，不只扛住了冲击，还实现了逆势增加。2022年，集团实现发卖收入83。98亿元，2023年增加至87。89亿元，2024年冲破90。26亿元，持续多年连结稳健增加，进一步巩固了正在区域市场的龙头地位。

　　实正的持久从义，从来不是正在顺境里逃风，而是正在周期里扎根；从来不是喊出来的标语，而是三十余年如一日的苦守；从来不是逃求规模的无限膨缩，而是对贸易素质的极致。

　　这背后，不是舒安有什么点石成金的魔法，而是他一直连结着的思维，不逃风口，不潮水，一直扎根县域市场，一直苦守零售的素质。别人都正在往高处走，往一二线城市挤的时候，他选择了往深处走，往县域市场的根里扎。别人都正在押逐短期的规模和利润的时候，他选择了持久从义，花十几年的时间，搭建本人的供应链系统，建牢本人的护城河。

　　正在金融危机的布景下，舒安率领全福元，不只没有收缩，反而加快了网点结构的程序，先后正在昌邑、昌乐、临朐、等周边县市，结构了多个大型贸易项目，快步迈入了城市分析体时代，创下了行业稀有的逆势增加奇不雅。2010年8月，全福元生鲜冷链配送核心正式投入运营，建立起了常温、生鲜冷链、家电、便当四大配送核心协同的物流系统，构成了笼盖鲁北地域的供应链收集，为企业的后续成长，建牢了最的护城河。

　　靠着这一系列的和结构，舒安率领寿光百货大楼，实现了从接近倒闭到区域龙头的逾越。1996年，企业发卖额冲破元，各项目标跃居县级贸易首位。1997年，企业兼并了运营不善的寿光百货公司，开出了第一家连锁店，正式了连锁化成长的程序。1999年，企业正式切入超市业态，为后续的成长，奠基了的根本。

　　全福元深耕县域市场几十年，和本地的消费者，曾经构成了难以割舍的感情毗连。良多寿光人，从小就正在百货大楼买工具，长大了带着本人的孩子去全福元购物，这种几代人堆集下来的信赖，是电商无法对比的。同时，全福元的门店收集，曾经深切到了乡镇，以至村庄，消费者正在口，就能买到需要的商品，这种便当性，也是电商无法替代的。

　　面临来势汹汹的敌手，舒安没有，反而提出了二次创业的方针。他很清晰，和外来巨头拼规模、拼品牌，其时的百货大楼没有劣势，独一的出，就是比敌手更懂当地消费者，比敌手更快地升级业态，比敌手更极致地做好办事。

　　疫情期间，大量实体门店破产，供应链受阻，消费市场陷入停畅，良多零售企业，特别是区域中小零售企业，面对着。而全福元做为寿光及周边地域最大的零售企业，不只是本地贸易的压舱石，更是平易近生保供的从力军。

　　从2001年到2019年，这近二十年的时间，是中国零售行业变化最猛烈的二十年，外资冲击、金融危机、电商兴起，一轮又一轮的海潮，拍打着每一家零售企业。无数已经灿烂的区域零售企业，正在海潮中倒下了，而舒安率领的全福元，却一直稳如泰山，持续增加。

　　疫情之后，中国零售行业的款式，发生了深刻的变化。消费市场趋于，性价比成为了消费者的焦点；零食很忙、赵一鸣等零食量贩品牌快速兴起，分流了大量客流；社区团购、立即零售等新业态持续冲击保守商超；电商曲播的快速成长，进一步挤压了线下实体零售的空间。保守商超遍及面对着客流下滑、业绩增加乏力的窘境，转型，成为了所有保守商超的必答题。

　　也是从这个时候起头，舒安鼎力推进农超对接模式，间接对接蔬菜、生果种植，实现菜采田头、果采山头。这种模式，不只削减了两头环节，降低了采购成本，让消费者买到了更新颖、更廉价的生鲜产物，还处理了农户农产物畅销的难题，带动了周边农业财产的成长，实现了消费者、农户、企业的三方共赢。

　　这个许诺，正在其时的行业里，几乎是不成想象的。良多同业说，舒安这是给本人挖坑，消费者随便找个来由退货，企业底子扛不住。但舒安不这么想，他常对团队说，零售的素质，是信赖。你对消费者有多热诚，消费者就会对你有多忠实。

　　正在他的率领下，全福元所有门店一般停业，1。7万名员工全数苦守岗亭，全力保障米面粮油、蔬菜生果、肉禽蛋奶等平易近生商品的供应。面临物流受阻、产地货源严重的难题，舒安亲身坐镇安排，依托四大配送核心的供应链劣势，间接对接农产物种植和出产厂家，打通了采购、运输、配送的全链条，确保了平易近生商品的不变供应。

　　1990年的中国，正处正在的环节口。价钱双轨制的矛盾尚未完全化解，全平易近经商的高潮席卷全国，国营贸易系统正正在经汗青无前例的冲击。已经凭票供应、独霸一方的国营百货大楼，正在个别商户、新兴商厦的冲击下，遍及陷入了运营窘境。

　　此前，舒安曾经正在百货大楼干了9年，从布疋柜台的停业员，一做到部分司理，他比任何人都清晰，这家老店的病根，从来不是外部的合作，而是的体系体例，是铁饭碗里养出来的惰性，是离开市场的运营逻辑。

　　也就是正在2001年10月18日，舒安率领寿光百货大楼，完成了国有企业改制，正式转型为平易近营股份制企业。产权轨制的，让企业完全脱节了体系体例的，也让舒安的持久计谋，得以完全落地。

　　正在公益事业方面，舒安率领全福元，一直积极参取社会公益。企业出资2000万元设立了全福元慈善基金，用于救帮社会，帮帮贫苦学子完成学业，探望孤寡白叟。从汶川地动到河南，每一次严沉灾祸发生，全福元都第一时间捐款捐物，援助灾区沉建。多年来，全福元累计向社会捐款捐物超亿元，用现实步履，传送着本土企业的温暖。

　　面临外资巨头的冲击，舒安没有慌，也没有跟风。他很清晰，外资巨头的劣势正在一二线城市，正在尺度化的运营系统，但县域市场，有本人的逛戏法则。外资巨头不懂县域消费者的需求，不懂县域的情面世故，更没有深耕县域的耐心。而这些，恰好是舒安和全福元的劣势。

　　若是说业态升级是舒安打出的第一张牌，那么诚信运营，就是他为企业埋下的最深的根。1996年，恰是国内冒充伪劣商品最众多的期间，王海打假事务惊动全国，消费者对零售商家的信赖度降到了谷底。就正在这个时候，舒安再次做出了一个震动整个贸易圈的决定：向全社会推出办事质量九项许诺，焦点就是两条：不合错误劲就退货，假一罚十。

　　正在舒安的结构里，最具前瞻性的，从来不是门店的扩张，而是供应链的扶植。他常对团队说，零售企业的合作，到最初，必然是供应链的合作。特别是县域连锁企业，想要走得远，必必要有本人的物流配送系统，必需把供应链的命脉，握正在本人手里。

　　1992年，市场经济的海潮再次掀起。舒安再次抓住机缘，正在寿光率先奉行四铺开，运营铺开、价钱铺开、用工铺开、分派铺开。昔时11月，百货大楼全面奉行全员劳动合同制，干部实行聘用制，完全打破了国营企业的用工壁垒，能者上，庸者下，这家老国企，完全焕发了重生。

　　全福元的成功，从来不是偶尔。他的焦点合作力，从来不是什么高深的贸易模式，也不是什么强大的本钱，而是正在每一个行业成长的环节节点，他都做出了合适贸易素质、贴合县域市场需求的准确选择。

　　正在员工关怀方面，舒安一直以报酬本的。他常说，企业的成长，离不开每一位员工的付出。让全体员工过上面子、幸福的糊口，是他一曲以来的胡想。全福元成立了完美的员工薪酬福利系统，员工工资一直高于本地市场平均程度，为员工缴纳五险一金，设立了员工后代升学励、坚苦员工帮扶等轨制。截至2025年，全福元具有1。7万名员工，这意味着，正在寿光，每20户家庭中，就有一户家庭有人正在全福元工做。企业和员工，和本地的苍生，曾经构成了难以割舍的感情毗连。